PROPOZYCJA WARTOŚCI

DLACZEGO JEST TO POTRZEBNE

Jeżeli przedsiębiorca nie jest w stanie opisać, jaka namacalna wartość będzie dostarczana konsumentowi, nie powinny być dokonywane inne plany, ani nie powinny być tworzone żadne produkty. Określenie propozycji wartości jest kluczowym i najważniejszym krokiem. Właściwie, jest to pierwszy krok do określenia własnego modelu biznesowego który był opisywany w pierwszym punkcie.

Esencją startupu odnoszącego sukces nie są nowoczesne technologie, wyszukane innowacje, inwestycje venture capital, ani znacząca obecność w mediach. Propozycja wartości jest elementem krytycznym dla sukcesu startupu. Ogólnie, jest to główny powód, dla którego klient może być skłonny wejść w relacje z danym przedsiębiorstwem, zamiast z jednym z jego konkurentów. Jest to zwięzły komunikat wyróżniający trafność oferty produktu, przedstawiający sposób, w jaki rozwiązuje on problem, lub poprawia sytuację konsumenta.

Doskonała propozycja wartości pomoże przedsiębiorcy przyciągnąć inwestycje (które mogą być konieczne do wykreowania i dostarczenia propozycji wartości), osiągnąć stały zysk i dochód, a nawet pozyskać ustne rekomendacje, pomagające w szybkim rozwoju biznesu.

CZYM JEST PROPOZYCJA WARTOŚCI

Propozycję wartości należy traktować szerzej niż tylko listę korzyści, którą jesteśmy w stanie zaoferować klientowi. Zazwyczaj istnieją trzy poziomy wartości zaakcentowane w propozycji wartości:

1. Lista funkcji. Mimo że nie jest zbyt efektywna, lista funkcji jest najprostszym sposobem na sformułowanie konsumenckiej propozycji wartości. Po prostu, tworzy się listę wszystkich funkcji, które mogą zostać dostarczone konsumentowi docelowemu. Lecz nie należy popełniać błędu sądząc, że im więcej funkcji można umieścić na liście, tym lepiej. Nie zawsze tak jest. Podejście to wymaga przynajmniej wiedzy dotyczącej konsumentów i konkurentów, tak więc jest najmniej efektywne.
2. Elementy wyróżniające. Niezależnie od produktu, lub rozwiązania, konsumenci zawsze mają możliwość wyboru podobnego produktu od konkurenta, lub zaspokojenia potrzeby w inny sposób. Tak więc, zawsze należy skupiać się na tym, jak wyróżnić swój produkt, lub usługę, od ich alternatyw istniejących na rynku poprzez określenie elementów odróżniających. Wyliczenie elementów odróżniających jest przy tworzeniu propozycji wartości bardziej wydajną metodą od listy funkcji.
3. Wartość ukierunkowana na konsumenta. Istnieje większe prawdopodobieństwo, że klienci dokonają zakupu od tych dostawców, którzy w pełnym stopniu zrozumieją krytyczne zagadnienia i dostarczą prostą, lecz silną propozycję wartości, która w najlepszy sposób odpowiada ich obecnym potrzebom. Taka propozycja wartości ukierunkowanej na konsumenta może zostać stworzona przez ofertę lepszą w zakresie kilku cech najważniejszych dla konsumentów docelowych i wykazanie dokładnej wartości, jaką ta oferta może zapewnić konsumentom. Przedyskutujemy 5 kroków z zastosowaniem których można zbudować taką propozycję wartości.

Tabela 1. Typy wartości ofert

Przy tworzeniu oferty startupu skierowanej do konsumenta, zawsze należy próbować zrozumieć, jak konsument odbiera oferowaną wartość. Oferty zazwyczaj są tym, CO jest sprzedawane i dostarczane, podczas gdy doświadczenie jest tym, JAK jest to robione. Tak więc, nie wystarczy rozpisać świetnej oferty komercyjnej, lub dać klientowi atrakcyjną obietnicę. Należy przekazać ją w sposób, który odbierany będzie jako możliwie najlepsze doświadczenie. Czasami nawet nie należy informować o tym fakcie konsumenta, a po prostu wykonać działania. Jako przykład, nie ma sensu tłumaczyć konsumentowi, że jest się bardzo pomocnym i dostarcza się wyjątkowego wsparcia klientom. Konsumenci wyczują i stwierdzą, jak pomocny jest przedsiębiorca już przy pierwszej interakcji, czy to podczas wizyty na stronie internetowej, pobieraniu aplikacji, czy też gdy spotkają specjalistę do spraw sprzedaży. Aby odnieść sukces z innowacyjnym pomysłem na biznes należy w pełni rozumieć racjonalne, emocjonalne, społeczne, a czasami nawet polityczne elementy dostarczanych wartości.

Najlepszy sposób na zrozumienie dostarczanej przez przedsiębiorcę wartości to postawienie się w pozycji klienta i zaangażowanie klienta w proces tworzenia propozycji wartości. Jak zauważyli Steve Blank i Bob Dorf (2014): “w ramach startupu założyciele określają wizję produktu, a następnie stosują procesy odkrywania konsumentów w celu wyszukania konsumentów i rynku dla tej wizji.” Jako pierwszy krok, należy sporządzić propozycję wartości, a następnie sprawdzić, czy ma ona znaczenie i czy jest atrakcyjna dla konsumentów. Jeżeli zostanie to potwierdzone, można wokół tego zbudować model biznesowy. Jeżeli nie, należy wrócić do poprzedniego kroku i poprawić propozycję wartości.

Aby ułatwić ten proces, zaleca się zastosowanie szablonu propozycji wartości wprowadzonego przez Alexa Osterwaldera, Evesa Pigneura and Grega Bernarda w Value Proposition Design (2014). Narzędzie to pomaga założycielom startupów zaprojektować, zbudować, przetestować i zarządzać ich propozycjami wartości dla klienta. W celu stworzenia propozycji wartości można skorzystać z jakiejkolwiek metodologii, lecz jeżeli ma być ona skuteczna, wartość, którą zamierza dostarczyć przedsiębiorca powinno być:

1. ważna dla klienta
2. unikalna i trudna do skopiowania
3. wystarczająco silna by zainicjować ustne rekomendacje

Konsument powinien być w stanie odczytać i zrozumieć propozycję wartości w przeciągu około pięciu sekund. Musi ona przekazywać konkretne rezultaty otrzymane przez konsumenta wynikające z faktu nabycia i użytkowania produktów, lub usług przedsiębiorcy i musi wyróżnić produkt przedsiębiorcy spośród konkurencji. Stanowi to swego rodzaju plan, według którego rozwijane będą wszelkie historie sprzedaży, komunikaty marketingowe i indywidualne oferty.

JAK STWORZYĆ WŁASNĄ PROPOZYCJĘ WARTOŚCI

1. Wskażcie swojego klienta docelowego

Nie jest możliwe, by stanowić najlepszy wybór dla wszystkich. Jeżeli spróbujecie to uczynić, w najlepszym przypadku skończycie jako tuzinkowi, przeciętni dostawcy przeciętnych produktów, lub usług. Zamiast tego należy wybrać wyselekcjonowaną grupę konsumentów, dla których będziecie dostawcą najlepszym. Jeżeli ta grupa jest wystarczająco duża i będziecie w stanie stworzyć wartość, za którą konsumenci będą płacić, wasz biznes będzie miał mocne podwaliny, umożliwiające odniesienie sukcesu.

Należy zacząć od określenia głównej grupy docelowej klientów i należy skupić się na niej. Później można rozwijać dodatkowe obietnice wartości, skierowane do drugorzędnych grup docelowych. Rynek należy podzielić na mniejsze segmenty w celu określenia tej grupy docelowej klientów, która ma być najbardziej przyciągana. Jeżeli wyraźnie określicie i zdecydujecie się obsługiwać konkretny segment klientów docelowych, będziecie w stanie podejmować bardziej trafne decyzje marketingowe, tworzyć bardziej atrakcyjne i efektywne materiały marketingowe, dobierać bardziej efektywne środki komunikacji i kanały reklamowe, w ten sposób oszczędzając pieniądze.

Segmentacja B2C (pomiędzy podmiotem gospodarczym a klientem) W celu opisania klienta, dla którego opracowywane jest rozwiązanie należy użyć szablonu „osoby klienta” [ang. Customer persona]. Zaleca się stworzenie kilku zupełnie różnych osób klienta, aby w trakcie wykonywania kolejnych kroków uzyskać większą ilość danych. Należy pamiętać, że nie wszystkie kryteria segmentacji są równie ważne w każdej sytuacji, tak więc należy skupiać się na kryteriach pomocnych przy określaniu idealnego klienta:

• kryteria geograficzne zawierają lokalizację przedsiębiorcy, lub lokalizację klientów docelowych, tam, gdzie dostarczany będzie wasz produkt, lub usługa
• kryteria demograficzne stanowią statystyczne cechy rynku docelowego, takie jak wiek, płeć, wykształcenie, wielkość domostwa, grupa społeczno-demograficzna (np. student, emeryt, niepełnosprawny)
• kryteria psychograficzne określają klientów docelowych poprzez cechy psychologiczne, lub emocjonalne, (np. ryzykanci względem osów unikających ryzyka, pierwsi użytkownicy względem kupujących na późnym etapie, introwertycy względem ekstrawertyków)
• kryteria oparte na zachowaniach skupiają się na działaniach klientów docelowych w każdym otoczeniu i sytuacji (np. co klienci robią w pracy i w domu, jakie wybierają hobby i rodzaj wakacji, oraz kiedy, jak i z jakich powodów używają produktu).

Segmentacja oparta na kryteriach demograficznych i psychograficznych czasami nazywana jest segmentacją wcześniej istniejącą i jest to najbardziej podstawowy sposób tworzenia segmentów rynku. Przy wcześniej istniejącej segmentacji rynek dzielony jest zgodnie z wcześniej istniejącymi kryteriami demograficznymi, lub geograficznymi, takimi jak wiek, płeć, status społeczny i ekonomiczny, lokalizacja, oraz rodzaj domostwa. Połączone kryteria demograficzne i psychograficzne mogą opisać etap życia współdzielony przez grupy: na przykład, studia i kariera, młode rodziny, rodzice, których dzieci opuściły dom, itd.

Wcześniej istniejące segmenty są łatwe do określenia i łatwo się do nich odnieść za pośrednictwem reklam i mediów, z wykorzystaniem klasycznego marketingu. Lecz nie mówi to dużo o tym, jak te różne grupy klientów docelowych odbiorą wartość, którą startup przedsiębiorcy ma zamiar dostarczać i jak zareagują na jego przekaz marketingowy. Świat się zmienia: dzisiaj często widzimy ten sam produkt używany przez różne grupy wiekowe, handel elektroniczny spowodował, że lokalizacja klienta nie ma prawie znaczenia, a produkty cyfrowe mogą być natychmiastowo dostarczane do prawie każdego miejsca na świecie za pośrednictwem łączy internetowych.

Dokonanie segmentacji w oparciu o kryteria psychograficzne i behawioralne jest nieco trudniejsze. Pomiar rozmiaru segmentów wymaga dodatkowych starań jeżeli nie odnoszą się one bezpośrednio do istniejących statystyk. Lecz potrzeby konsumentów i segmenty oparte na zachowaniach są zazwyczaj formami segmentów dającymi największe podstawy do działania, jako że jest wiadome, czym kierują się konsumenci przedsiębiorcy i w jaki sposób obecnie rozwiązują swoje problemy. Pozwala to na stworzenie najbardziej pociągającej propozycji wartości i najbardziej efektywnej komunikacji marketingowej.

Segmentacja B2B (pomiędzy podmiotami gospodarczymi) Często stosowanym podejściem na rynku pomiędzy biznesami jest zastosowanie segmentacji rynku w oparciu o rozmiar przedsiębiorstwa (jedno z kryteriów „firmograficznych”) Jednak nawet jeżeli segmentacja „firmograficzna” wydaje się być całkowicie racjonalna, nie oferuje ona trwałej przewagi konkurencyjnej, której konkurenci nie są w stanie skopiować. Tak więc, jeżeli startup przedsiębiorcy ma tendencję do pracy na rynku B2B (dokonywać będzie sprzedaży na rzecz innych przedsiębiorstw), należy znać i stosować następujące kryteria segmentacji z poniższych grup:

• Kryteria „firmograficzne” zawierają rozmiar przedsiębiorstwa (np. liczba zatrudnionych, przychód), gałąź przemysłu, produkty, itp.
• Kryteria wygody zazwyczaj biorą pod uwagę takie aspekty, jak lokalizacja geograficzna, język.
• Kryteria behawioralne zazwyczaj odnoszą się do wrażliwości na ceny, dostawy i jakości.
• Kryteria oparte na potrzebach mogą wiązać się z bezpieczeństwem, siłą, szacunkiem, celami biznesowymi, itd.

Segmentacja w oparciu o zachowania, lub potrzeby, jest bardziej wymagająca, lecz daje startupom lepsze szanse na znalezienie rentownej niszy. Jako że niektóre przedsiębiorstwa mogą, na przykład, chcieć oferty o niskich kosztach, bez żadnych związanych usług, podczas gdy inne mogą żądać wszelkich możliwych usług dodatkowych i mogą być skłonne zapłacić za nie dodatkowo. Jeżeli oba te typy przedsiębiorstw będą traktowane w taki sam sposób, jeden z nich nie będzie w pełni usatysfakcjonowany i ostatecznie zostanie utracony jako klient. Nie jest łatwo rozpocząć bezpośrednio od segmentacji opartej na potrzebach. Punktem wyjścia dla jakiejkolwiek segmentacji na rynku B2B jest dobra baza danych. Lecz jest to jedynie początek i dla każdego przedsiębiorstwa w bazie danych należy określić każdą z jego potrzeb. Czasami możliwa jest konwersacja z potencjalnymi klientami i zdobycie informacji dotyczące ich głównych potrzeb i obawy. Jednak czasami będzie to wymagać więcej starań.

2. Określ problemy, działania i korzyści klienta

Kolejnym krokiem jest identyfikacja i udokumentowanie najbardziej dokuczliwych problemów klienta. Ocena rzeczywistych problemów i potrzeb klienta jest ważnym krokiem, jeżeli przedsiębiorca chce stworzyć naprawdę świetną propozycję wartości. Należy spisać wszystkie problemy stanowiące wyzwanie dla klienta docelowego, włączając w to ryzyko i przeszkody. Może być pomocna wiedza, że Steve Blank i Bob Dorf rozróżnili cztery typy problemów, które mogą mieć klienci:

• problem utajony – mają oni problem, lecz nie są jego jeszcze świadomi i nie myślą o nim
• problem pasywny – wiedzą oni o istnieniu problemu, lecz nie są zmotywowani by poszukiwać możliwości jego rozwiązania
• problem aktywny – rozpoznają oni problem, lub pasję i poszukują rozwiązania, lecz nie wykonali żadnego poważnego działania w celu jego rozwiązania
• wizja rozwiązania – mają oni problem, chcą go rozwiązać, być może mają nawet środek zastępczy, lecz są gotowi zapłacić za lepsze rozwiązanie.

Ważne jest, by opisać problemy klienta tak precyzyjnie, jak jest to możliwe. Na przykład, gdy klient mówi “Nienawidzę czekać na załadowanie wideo i zdjęć na urządzenie mobilne,” powinniście zapytać o akceptowany przez nich czas przesyłu. Bardziej precyzyjnym opisem problemu byłoby, “klient nie chce czekać dłużej niż 3 sekundy na załadowanie zawartości wideo i zdjęć na urządzenie mobilne.” Gdy będziecie w stanie precyzyjniej zmierzyć problemy klientów docelowych, uda wam się stworzyć lepsze produkty i usługi w celu ich rozwiązania.

Należy spisać tak dużo problemów, jak będzie to możliwe. Należy jednak pamiętać, że problemy te muszą być prawdziwe i ważne dla klienta docelowego, nie zaś jedynie dla was. Podczas dyskusji można użyć karteczek samoprzylepnych dla każdego z problemów, lecz później najlepiej jest spisać je w formie listy, jak przedstawiono w Tabela . Zaleca się nadanie każdemu problemowi współczynnika ważności w zależności od jego znaczenia w skali od 1 (sprawa nieistotna) do 10 (katastrofa). Tabela ukazuje także przykłady pytań, których można użyć podczas wywiadu i dyskusji.

Tabela 1. Odkrycie problemów klientów

Kolejną czynnością jest zidentyfikowanie możliwych działań i zadań, które klient próbuje ukończyć. Działania opisują zadania, które wasi klienci próbują wykonać w ramach ich biznesu, w domu, a nawet podczas ich czasu wolnego. Zadaniem może być prosta, rutynowa czynność, wykonywana przez nich każdego dnia (na przykład, pobieranie mediów), lub coś bardziej wymagającego i złożonego, co próbują wprowadzić, lub zakończyć (na przykład, wybór i wprowadzenie nowego CRM). Zadania czasami zależą od konkretnego kontekstu, w którym są wykonywane, tak więc może być także konieczne zanotowanie szczególnego kontekstu, w którym dane zadanie jest wykonywane (na przykład, wyłącznie w czasie nieprodukcyjnym, lub w weekendy).

Tak jak w przypadku problemów klientów, nie wszystkie zadania będą w rozumieniu klienta posiadały taki sam priorytet i ważność. Niektóre mogą posiadać wyższy priorytet, ponieważ ich niewykonanie może powodować inne poważne problemy. Inne z nich w obecnym rozumieniu klienta mogą wydawać się zupełnie nieważne. Alex Osterwalder, Eves Pigneur and Greg Bernarda w Value proposition design (2014) podsumowali wszystkie możliwe działania klienta w czterech głównych kategoriach:

• działania funkcjonalne – klienci próbują wykonać, lub zakończyć, konkretne zadanie, lub rozwiązać konkretny problem (np. szczotkowanie zębów rano, przygotowanie śniadania, mycie samochodu);
• działania społeczne – klienci chcą wyglądać dobrze, lub zyskać władzę, lub status, by być postrzeganymi przez innych w konkretny sposób (np. wyglądać modnie, być popularnym w szkole);
• działania osobiste/emocjonalne – klienci poszukują konkretnego stanu emocjonalnego (np. większego poczucia bezpieczeństwa, pozbycia się żalu, potwierdzenia decyzji, którą podjęli);
• działania wspierające – klient pełni różne role (nabywca, współtwórca, przekazujący wartość), przez co pojawiają się dodatkowe działania wspierające. Działania te mogą być odniesione do wartości nabywanej (np. porównywanie ofert, decydowanie, który produkt nabyć, przywożenie produktów do domu), wartości współtworzonej (np. zamieszczanie ocen produktów, uczestniczenie w wywiadzie grupowym podczas projektowania produktu, lub usługi) i do zakończenia cyklu życia propozycji wartości (np. rezygnacja z subskrypcji, pozbywanie się, lub odsprzedaż używanego produktu).

Lista powinna zawierać tak dużo działań, jak jest to możliwe, należy jednak pamiętać, że działania te muszą być prawdziwe i ważne dla klienta docelowego, nie zaś jedynie dla was. Zaleca się nadanie każdemu działani współczynnika ważności, w skali 1 – 10.

Tabela 2. Odkrycie działań klientów

W końcu, nadchodzi czas na zidentyfikowanie wszystkich możliwych korzyści, które klient by docenił. Należy pomyśleć o tak wielu możliwych korzyściach, rezultatach i zyskach dla klienta, jak będzie to możliwe. Należy być możliwie konkretnym. Na przykład, zamiast „Klienci chcieliby wydawać mniej na aktualizacje” należy rozważyć „Klienci chcieliby ograniczyć koszt aktualizacji o 30%”. Lista powinna zawierać tak dużo korzyści, jak jest to możliwe, należy jednak pamiętać, że korzyści te muszą być prawdziwe i ważne dla klienta docelowego, nie zaś jedynie dla was.

Tabela 3. Odkrycie korzyści klientów

3. Uszeregujcie, co jest najważniejsze dla waszego klienta

W następnym kroku zechcecie uszeregować problemy, zadania i korzyści zgodnie z ich ważnością i priorytetem dla klientów. Należy zwrócić szczególną uwagę na metodę stosowaną w celu szeregowania ważności. Można tego dokonać na dwa sposoby:

1. W oparciu o założenia – ocena ta opiera się na założeniach, domysłach, lub subiektywnym rozumieniu jednego z potencjalnych klientów. Dużo lepiej jest mieć w pamięci założenia klienta, zamiast swoich własnych, lecz, w każdym wypadku, są one jedynie założeniami, które mogą bardzo mijać się z prawdą.
2. W oparciu o fakty – oznacza to, że szczególne stwierdzenie poparto statystyką, specyfikacją techniczną, lub faktami jakiegoś rodzaju. Czasami można znaleźć drugorzędne dane udowadniające jedno, lub więcej stwierdzeń, lecz w przypadku startupów, typowe jest, że propozycja wartości opiera się na założeniach, które należy jeszcze zweryfikować.

Pomocne jest uszeregowanie problemów, zadań i korzyści od najważniejszych na górze, do najmniej ważnych na dole. Dużo lepiej jest skupić propozycję wartości na rozwiązaniu jednego naprawdę dotkliwego problemu zamiast kilku pomniejszych. To samo odnosi się do zadań i korzyści. Należy skupić uwagę na najważniejszych z nich i budować propozycję wartości odnosząc się do nich.

4. Stwórzcie pakiety „środków uśmierzających” i „kreatorów korzyści”

Gdy posiadacie już klarowny obraz problemów, zadań i korzyści klientów, nadchodzi czas na opisanie, które z ich problemów zamierzacie rozwiązać i jakie dodatkowe korzyści zamierzacie wytworzyć. Gdy jesteście zupełnie pewni, do czego zamierzacie się odnieść, powinniście spróbować skrzyżować środki uśmierzające i kreatory korzyści z waszymi pomysłami na produkty i usługi (wypełnijcie szablon nr 3). Może się tak zdarzyć, że jeden produkt, lub usługa, rozwiąże liczne problemy i dostarczy wielu korzyści. Nie należy zapominać o dokonaniu ewaluacji znaczenia każdego środka uśmierzającego i kreatora korzyści dla klienta. Najlepszą praktyką jest skoncentrowanie produktów i usług w oparciu o te środki uśmierzające i kreatory korzyści, które posiadają współczynnik ważności dla konsumenta o wartości co najmniej 8 na 10.

5. Określcie główną propozycję jednym klarownym zdaniem

Gdy już zidentyfikowaliście rozwiązania i korzyści, które produkty, lub usługi, oferują klientom, nadchodzi czas, by określić główną wartość propozycji. Istnieje więcej niż kilka zaleceń dotyczących sposobu napisania propozycji wartości, lecz musi ona przynajmniej odpowiadać na trzy główne pytania:

1. Jaka dokładnie wartość zostanie wytworzona?
2. Dla kogo będzie ona dostarczona?
3. Jak zostanie to dokonane, lub w jaki sposób jest ona inna od pozostałych alternatyw dostępnych klientom docelowym przedsiębiorcy?

Należy objaśnić propozycję wartości jednym prostym zdaniem, zrozumiałym nawet dla starszych osób. Nie należy używać żargonu, slangu, ani skrótów. Może być pomocne rozpoczęcie pisania, a następnie wielokrotne powracanie do pracy, do czasu, gdy rezultat będzie satysfakcjonujący. Można też podjąć współpracę nad tym problemem z niektórymi członkami zespołu, do czasu osiągnięcia jednomyślnej zgody, że istota propozycji wartości została ujęta.

Po wykonaniu zaleceń z powyższych punktów, powinny zostać wykonane następujące zadania:

• określenie klientów, dla których propozycja wartości została zaprojektowana
• odbycie burzy mózgów dotyczącej produktu, lub usługi, odnoszącej się do co najmniej jednego problemu, lub korzyści pożądanej przez klienta docelowego
• wyjaśnienie, w jaki sposób produkt, lub usługa, rozwiązuje problem klientów i kreuje dla nich korzyści
• stworzenie propozycji rozwiązania, które jest jedyne w swoim rodzaju, lub znacząco różne od obecnie oferowanych na rynku
• stworzenie prostej, jednozdaniowej propozycji wartości, która w sposób klarowny i zwięzły ukazuje, w jaki sposób produkt, lub usługa zaspokaja potrzeby klientów.