MODELOWANIE FINANSOWE

JAK WYKONAĆ SWOJĄ OCENĘ FINANSOWĄ

1. Wybierz i zatwierdź swój model dochodowy

Model dochodowy opisuje sposób, w jaki biznes generuje swój przychód pochodzący od klientów. Należy rozważyć różne modele dochodowe i wybrać ten, który pozwala na szybki wzrost startupu i osiągnięcie znaczącego zysku. Czasami może się wydawać, że są to dwa przeciwstawne cele (zwiększanie liczby klientów/użytkowników i osiąganie zysku), jednakże oba są konieczne w waszej strategii. Patrzcie szerzej i próbujcie dostrzec, jak różne modele dochodowe wpłyną na wasz biznes. Poniżej znajduje się 16 najczęściej stosowanych modeli dochodowych:

1. Freemium—oferta darmowa, lecz za zaawansowane cechy, funkcje, dobra wirtualne naliczane są opłaty.
2. Premium—płatna z góry oferta z górnej półki, zazwyczaj stosowana dla produktów prestiżowych, luksusowych, niszowych, lub wypuszczanych w ograniczonych edycjach.
3. Przywództwo cenowe [ang. price leadership]—najniższy koszt działalności w celu skorzystania z ekonomii skali (to jest, im więcej produkujecie, tym niższy jest koszt jednostkowy produktu).
4. Predykcyjna wycena [ang. predictive pricing]—oferty wycenione na przyszłość w oparciu o historyczne dane, działania, lub profil klienta (na przykład, firmy ubezpieczeniowe ustalają wyższe ceny dla obciążonych wcześniej klientów).
5. Płać w miarę użytkowania [ang. pay-per-use]—klienci mają potencjalnie nieograniczony dostęp do funkcji, towarów, lub usług, lecz płacą za to, czego faktycznie używają.
6. Oferta podstawowa przy niskiej marży [ang. core offering slim margin]—niskie marże, a nawet straty ponoszone w przypadku produktów podstawowych, w celu uzyskania zysku z produktów, lub funkcji dodatkowych o wysokim popycie; model stosowany zazwyczaj dla produktów, które są używane wraz z produktami uzupełniającymi (na przykład, drukarka sprzedawana jest z niską marżą, lecz znaczący zysk uzyskiwany jest ze sprzedaży tuszu, lub tonera).
7. Subskrypcja i członkostwo [ang. subscription and membership]—są często mylone, dlatego dodane zostały oba. Członkostwo oznacza przynależność do jakiejś grupy i wskazuje na istnienie związku związek. Członkostwo może być darmowe, lub odpłatne. Subskrypcja oznacza obciążanie klientów z góry za okresowe użytkowanie, lub dostęp do oferty. Tak więc, jeżeli członkostwo daje dostęp do produktu, usługi, lub zaawansowanych korzyści i jest za nie naliczana odpłatność, jest to płatne członkostwo, lub po prostu model dochodowy oparty na subskrypcji.
8. Mikropłatności [ang. micropayments]—bardzo małe płatności przy zakupach na bazie impulsu, lub uzależnienia.
9. Cena za pakiet [ang. bundle price]—umieszczenie kilku ofert razem w ramach jednego pakietu sprzedawanego za cenę niższą, niż naliczana przy indywidualnej sprzedaży każdej z ofert.
10. Licencjonowanie [ang. licensing]—udzielenie pozwolenia na użytkowanie oferty w konkretny sposób.
11. Przychód z reklamy [ang. advertising revenue]—oferta jest zupełnie darmowa, lecz wsparta reklamami; zazwyczaj jest to dosyć popularne rozwiązanie, gdy prawdopodobieństwo nabycia reklamowanego towaru przez klienta jest wysokie.
12. Franczyza [ang. franchise]—pozwala klientowi na użytkowanie udanego modelu biznesowego przedsiębiorstwa w zamian za opłatę (zazwyczaj istnieje ustalona opłata startowa i prowizja od przychodu).
13. Aukcja [ang. auction]—sprzedaż oferty dla osoby oferującej najwyższą cenę (popularnym przykładem miejsca, gdzie sprzedający i nabywcy spotykają się w celu przeprowadzenia aukcji jest eBay).
14. Centrala lub rynek dwustronny [ang. switchboard or double-sided market]—platforma łącząca nabywców i sprzedawców; operator platformy zazwyczaj pobiera prowizję od potwierdzonych transakcji, zamieszczonych umów, lub promocji.
15. Zawieszenie [ang. float]—klient płaci przed wykonaniem oferty zgodnie z potrzebami klienta.
16. Wycena w czasie rzeczywistym [ang. real-time pricing]—cena oferty zmienia się wraz z poziomem popytu, klientem, lub innymi warunkami (na przykład, hotele zmieniają swoje ceny zależnie od pory roku, stopnia obłożenia pokoi, zaplanowanych wydarzeń masowych i świąt na danym obszarze).

2. Wyliczcie koszty stałe i zmienne

Zacznijcie od kosztów stałych. Jest to najłatwiejsze zadanie, nawet jeżeli podjęcie decyzji o obcięciu pewnych wydatków może być trudne z emocjonalnego punktu widzenia. Po pierwsze, należy wyliczyć miesięczne wydatki (takie jak czynsz, reklama, ubezpieczenie i materiały biurowe) ponoszone niezależnie od ilości sprzedaży. Koncepcja szczupłego startupu sugeruje unikanie kosztów stałych na wczesnych etapach, szczególnie w przypadku odnotowywania ujemnych przepływów pieniężnych. Zawsze należy wydawać niewiele. Jeżeli dana rzecz nie jest konieczna, nie wydawajcie na nią pieniędzy. Jeżeli ktoś komentuje, że jeżeli nie jesteście w stanie pozwolić sobie na to, czy tamto, nie stać was na prowadzenie biznesu, nie zwracajcie na niego uwagi. Jesteś w trakcie budowania biznesu, a z korzyści będziecie się cieszyć, gdy zacznie pojawiać się zysk, lub gdy wartość przedsiębiorstwa znacznie wzrośnie!

Koszty zmienne są to koszty które zmieniają się w zależności od wielkości produkcji, lub sprzedaży; wzrastają ze wzrostem produkcji i spadają z jej spadkiem. Koszty zmienne mogą zawierać bezpośredni koszt materiałów, pracy koniecznej w celu wykonania zadania związanego z produktem, lub usługą, oraz koszty na rzecz stron trzecich (na przykład, im więcej posiadasz potencjalnych klientów, tym wyższą cenę musisz płacić za narzędzia automatyzacji marketingu, a im większą ilość produktu sprzedajesz, tym większy jest koszt dostawy towaru). Koszty pozyskiwania i obsługi klientów są prawdopodobnie największymi kosztami zmiennymi na tym etapie. Wyliczcie, ile musicie wydać w celu pozyskania nowego klienta i ile musicie wydać także na jego obsługę.

Skrupulatny księgowy przeznaczyłby także pewną porcję kosztów stałych na cele pozyskiwania i obsługi nowych klientów. Lecz na tym etapie praktycznie wystarczy porównać koszty pozyskiwania i obsługi klientów z długookresową wartością klienta dla przedsiębiorstwa. Innymi słowy, należy porównać ile wydajemy na pozyskanie nowego klienta i ile zarabiamy na nowym kliencie przez czas, w którym pozostaje on naszym klientem (dla przykładu, gdy klienci dokonują kolejnych zakupów i kupują produkty, lub usługi dodatkowe). Jeżeli wasze koszty przewyższają zarobek, macie kłopoty! Im więcej produktów, lub usług sprzedajecie, tym większe ponosicie straty. Jest to okropna sytuacja w przypadku normalnych przedsiębiorstw, lecz niekiedy w przypadku startupów może wyjątkowo mieć to miejsce, jeżeli wciąż znajdujesz się na etapie rozwoju produktu, lub klienta.

3. Poznajcie swoje tempo wydawania pieniędzy i ograniczajcie wydatki

Startupy odnoszące sukces działają kierując się instynktem przetrwania: tworzą produkty, przyciągają płacących klientów, radzą sobie z konkurencją, ograniczają wydatki i pamiętają, że w przyszłości dofinansowania mogą nie być dostępne.

Ilość pieniędzy wydawana każdego miesiąca nazywana jest tempem wydawania pieniędzy. Gdy podzielicie obecnie posiadaną rezerwę pieniędzy przez tę liczbę dowiecie się, ile czasu wam pozostało. Bez osiągania ważnych kamieni milowych (np. gdy nie zaczniecie zarabiać, lub nie otrzymacie kolejnej transzy pieniędzy z inwestycji) po prostu skończy się wam gotówka i najprawdopodobniej oznaczać będzie to koniec startupu. Tak więc, należy stworzyć plan ograniczenia tempa wydawania pieniędzy. Jeżeli startup jest przedsiębiorstwem jeszcze nie zarabiającym, działającym w oparciu o pozyskiwane inwestycje, należy przemyśleć, w jaki sposób rozłożyć fundusze na możliwie długi okres czasu, jako że nie wiadomo, czy otrzyma się jakiekolwiek dodatkowe inwestycje.

• Należy skupić uwagę na podniesieniu przychodu tak, by przedsiębiorstwo stało się rentowne. Rozwiąże to problem tempa wydawania pieniędzy i spowoduje, że startup będzie dużo bardziej atrakcyjny dla inwestorów.
• Wyeliminujcie niektóre kluczowe koszty. Przy projektowaniu nowego modelu biznesowego można poddać w wątpliwość samą konieczność istnienia niektórych obszarów kosztów. Czy wszystkie one są niezbędne?
• Sprawdźcie możliwość uzyskania przychodu z wielu źródeł. Dokonajcie przeglądu własnego modelu biznesowego i sprawdźcie, czy wytworzyliście jakąkolwiek dodatkową wartość, która mogłaby wygenerować pewną ilość przychodu. Na przykład, nie mam nic przeciwko przychodom z reklamy, lecz w większości przypadków trudno jest je pobierać do czasu osiągnięcia dużej skali dystrybucji. Tak więc, gdy jakikolwiek startup twierdzi, że będzie osiągał pożądany zysk z reklamy, staję się nieco sceptyczny.
• Zamiast nabywać usługi i produkty których potrzebujecie, poszukajcie partnerstwa opartego na handlu wymiennym. Nie spieszcie się z zapłatą w formie gotówkowej; zaoferujcie coś w zamian. Pomyślcie, czy posiadacie czegoś wartościowego i kto mógłby chcieć pozyskać tę wartość.
• Rozważcie wykorzystanie zespołów zdalnych, a nawet freelancerów, którzy mogą posiadać większe umiejętności i być tańsi. Może nie potrzebujecie jeszcze pracownika na pełny etat, a dane zadanie może zostać wykonane przez specjalistów z zewnątrz?
• Zoptymalizujcie łańcuch dostaw i wewnętrzny system produkcji. Niektóre ważne oszczędności w zakresie kosztów osiągane są poprzez eliminację zbędnych pośredników („pozbycie się pośrednika”), standaryzację i automatyzację procesów wewnętrznych.
• Określcie partnerów strategicznych i przekażcie na zewnątrz koszty stałe. Klasyczny sposób na ograniczenie kosztów to przekazanie drogich i nieistotnych czynności na zewnątrz, dla partnerów istniejących w obrębie własnej sieci wartości.
• Kontrolujcie budżet na marketing. Zamiast wydawać pieniądze na kanały komunikacyjne, lepiej jest skupić się na wypracowaniu efektywnej strategii marketingowej, pozycjonowaniu i zawartości. Przygotujcie i przeprowadźcie testy kanałów, zmierzcie wyniki i działajcie dalej z najefektywniejszymi z nich.
• Zaoferujcie pracownikom udziały zamiast pensji. Jeżeli już potrzebujecie pracowników, zatrudnijcie tych, którzy wierzą w wasze powodzenie i chcą być z wami „w jednej łodzi.” Zaoferujcie im niższą pensję, lecz dajcie im opcję pozyskania udziałów w waszym startupie gdy nadejdzie na to czas. Ci, którzy są zapaleni do waszego pomysłu startupu zgodzą się na niższą pensję ponieważ gdy odniesiecie sukces, opcja ta da im więcej, niż jakakolwiek pensja, o której marzyli. W międzyczasie, tempo wydawania pieniędzy zostanie ograniczone ze względu na wypłacanie niższych pensji.
• Kontrolujcie swoje rezerwy. Rezerwy zapewniające działanie przez okres krótszy niż sześć miesięcy oznaczają sytuację niebezpieczną. Podejmijcie kroki w celu ograniczenia swoich wydatków i podniesienia przychodu. Tylko w najgorszej sytuacji należy myśleć o dodatkowym źródle inwestycji.

4. Wyliczcie swoją granicę opłacalności

Po zdecydowaniu, który model dochodowy jest najodpowiedniejszy dla waszego startupu, określeniu ceny produktu/usługi i swoich kosztów, warto pomyśleć o analizie opłacalności. Ogólnie, narzędzie to stosowane jest do wyliczania poziomu sprzedaży koniecznego dla pokrycia kosztów przedsiębiorstwa. Innymi słowy, jest to punkt, w którym przychody są równe kosztom (koniecznym w celu ich wygenerowania), a przedsiębiorstwo nie odnotowuje ani zysków, ani strat. Granica opłacalności będzie niższa dla startupów o niższych kosztach stałych. Tak więc poniżej granicy opłacalności koszty przekraczają przychód startupu, co oznacza że przedsiębiorstwo odnotowuje straty, podczas gdy powyżej granicy opłacalności przychody przewyższają koszty i przedsiębiorstwo odnotowuje zysk. Posiadanie tych informacji jest bardzo użyteczne dla kierowników, którzy zazwyczaj chcą wiedzieć, jakie są granice opłacalności w różnych okresach czasu – tygodniu, miesiącu, roku. Pozwala im to zaplanować wielkość sprzedaży w celu osiągnięcia docelowego zysku.

Należy wypełnić poniższą tabelę w celu dokonania analizy opłacalności dla trzech różnych scenariuszy – optymistycznego, realistycznego i pesymistycznego. Po zakończeniu tego zadania, będzie wiadomo, ile sztuk produktu trzeba sprzedać miesięcznie w celu osiągnięcia granicy opłacalności.

Ile pieniędzy potrzeba by zacząć – jest to pytanie końcowe, na które należy odpowiedzieć. Przed rozpoczęciem działania startupu należy wiedzieć, ile pieniędzy w gotówce należy posiadać na pierwsze 6-12 miesięcy w celu pokrycia wszelkich kosztów, gdy przedsiębiorstwo (zazwyczaj) nie generuje wystarczającej sprzedaży.

Pracujcie na liczbach i oszacujcie sprzedaż i koszty (dla tych sprzedaży), oraz inne miesięczne koszty, dla kolejnych 12 miesięcy. Uczyńcie to racjonalnie. Przy zakładaniu nowego biznesu przewidywanie wielkości sprzedaży czegoś, co jeszcze nie jest na rynku, może wydawać się skomplikowane. Na tym etapie wykonajcie pewne badania, poszukajcie podobnego produktu i użyjcie tych danych w celu dokonania przewidywań. Dodatkowo, pomyślcie o swojej sprzedaży w różnych okolicznościach, np. gdy wydacie więcej na reklamę, sprzedaż powinna także wzrosnąć.

Należy wypełnić przedstawioną tabelę i przewidzieć przepływ gotówki dla własnego startupu aby dowiedzieć się, kiedy nasze przedsiębiorstwo powinno stać się rentowne. Jeżeli okres konieczny dla osiągnięcia granicy opłacalności jest bardzo (zbyt) długi, należy pomyśleć o możliwościach jego skrócenia. Można spróbować poszukać sposobów na podniesienie ceny, lub ograniczenie kosztów stałych i zbędnych wydatków.

* Koszty sprzedaży towarów (nie koszty pracy)

5. Sprawdźcie wyliczenia przed podjęciem dalszych kroków

Przeanalizujcie swoje szacunki finansowe. Czy wasz model biznesowy będzie rentowny? Jeżeli perspektywa pozytywnego przepływu gotówki jest ledwie widoczna, nie ma sensu przechodzić dalej. Lecz jeżeli widoczny jest wielki potencjał na przychody, należy mieć już gotowe szacunki finansowe dotyczące warunków, w jakich przychody zostaną osiągnięte (na przykład, cena produktu, lub usługi, wielkość sprzedaży, koszty stałe i zmienne).

Przygotujcie plan określający ile funduszy będziecie potrzebowali i w jaki sposób je spożytkujecie. Bądźcie gotowi przedstawić korzyści swoim inwestorom jeżeli planujecie przyciągnąć dofinansowanie zewnętrzne. Zazwyczaj inwestorzy oczekują nie tylko bezpośredniego zysku, ale także ograniczonego tempa wydawania pieniędzy, rosnącej bazy konsumenckiej i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zadajcie sobie następujące pytania:

• Jak wielkich inwestycji potrzebujecie i na jakie cele inwestycja zostanie spożytkowana?
• Kiedy potrzebne są te inwestycje? Być może nie będą potrzebne wszystkie w jednym momencie, a po osiągnięciu danych kamieni milowych. Na przykład, przydział właściwego budżetu na marketing będzie konieczny dopiero wtedy, gdy osiągniecie właściwe dopasowanie produkt-rynek.
• Jaki jest oczekiwany okres spłaty? Jaki jest zakładany zwrot z inwestycji? Nikt nie chce inwestować pieniędzy, a później o nich zapomnieć. Musicie posiadać klarowne odpowiedzi dotyczące kwestii, kiedy wasz startup zacznie generować zysk.

Co się stanie, jeżeli nie uzyskacie inwestycji? Jaki jest wasz plan B?