JAK ZACZĄĆ: POSTAWA PRZEDSIĘBIORCZA

Nie każdy biznes można nazwać startupem. Steve Blank i Bob Dorf (2014) twierdzą, że startup jest tymczasowym tworem, poszukującym skalowalnego, powtarzalnego i przynoszącego zyski modelu biznesowego. Neil Blumenthal zasugerował, że startup jest to przedsiębiorstwo prowadzące działalność w kierunku rozwiązania problemu, podczas gdy rozwiązanie takowe nie jest oczywiste, a sukces nie jest zagwarantowany. Inni twierdzą, że startupem można nazywać jedynie biznes technologiczny oparty o pojedynczy produkt, lub usługę, dający możliwość szybkiego wzrostu aktywowanego przez świetną pracę zespołową i inwestycje z funduszy wysokiego ryzyka.

Dzisiaj słyszy się, że prawie każda nowa działalność może być nazwana startupem. Prawdopodobnie najbardziej akceptowalna definicja została sformułowana przez Paula Grahama, który stwierdził, że „Startup jest to działalność zorganizowana w sposób zakładający szybki wzrost. Fakt, że przedsiębiorstwo jest nowo założone sam w sobie nie powoduje, że staje się ono startupem. Nie jest także konieczne, by startup organizowany był w celu pracy nad technologią, korzystał z inwestycji z funduszy wysokiego ryzyka, ani też by posiadał „wyjście” jakiegoś rodzaju. Jedyną niezbędną rzeczą jest wzrost. Pozostałe zjawiska, które wiążemy ze startupami wynikają ze wzrostu.” Dodatkowo, prawdziwy startup zawsze zaangażowany jest w jakiegoś rodzaju innowacje, które wnoszą wartość na rzecz swoich klientów. Innowacje mogą skupiać się na technologii, nowych produktach, lub usługach, nowych metodach produkcji, nowych strukturach dotyczących kosztów, lub wyceny, nowych modelach biznesowych, nowych pomysłach w zakresie finansowania, a także wielu innych możliwościach innowacji.

Jako że istnieje mała zgodność pomiędzy definicjami określającymi, czym jest startup, pomocna staje się klasyfikacja w obrębie pięciu kategorii, zgodnych z głównym celem, dla którego dany startup został założony, lub zainicjowany:

• Startup w zakresie małego biznesu kojarzony jest z faktem, że zdecydowana większość tak zwanych startupów nigdy nie wyrasta poza etap małego biznesu. Tak więc, jeżeli założyciel chce prowadzić swój własny interes i zarabiać wystarczającą ilość pieniędzy dla wyżywienia swojej rodziny, należy go sklasyfikować jako startup w zakresie małego biznesu.
• Startup w zakresie stylu życia jest bardzo podobny do startupu w kategorii małego biznesu, lecz w tym przypadku założyciel oddaje się swojej pasji (robi to, co kocha) i, znajduje sposób na zarabianie pieniędzy czyniąc to.
• Startup społeczny napędzany jest ważną ideą wyższą, nie chęcią zysku. Lecz fakt, że działacze społeczni walczą dla sprawy nie oznacza, że są oni mniej nastawieni na odniesienie sukcesu, lub odnotowanie zysku. Inaczej niż w przypadku tradycyjnych startupów, celem działalności większości startupów społecznych jest uczynienie świata lepszym miejscem. Jednakże, istnieją startupy społeczne starające się o tworzenie dobrobytu dla konkretnej grupy docelowej.
• Startup przeznaczony na sprzedaż jest nowym zjawiskiem, gdzie głównym założeniem założenia startupu jest sprzedanie go stronie trzeciej w zamian ze znacznym zyskiem. Niski koszt opracowania aplikacji internetowych, lub mobilnych pozwala założycielom startupów na finansowanie biznesu z własnych oszczędności, z pomocą kart kredytowych, lub poprzez niewielkie dofinansowanie z udziałem kapitału podwyższonego ryzyka (zazwyczaj poniżej 1 miliona dolarów). Startupy takowe są chętnie sprzedawane większym przedsiębiorstwom, które często zainteresowane są pozyskaniem zarówno talentów, jak i samych przedsiębiorstw.
• Startup skalowalny różni się znacząco od startupu w zakresie małego biznesu pomimo faktu, że początki w obu tych przypadkach są równie skromne. Startup skalowalny opiera się z reguły na prostej, ale mocnej koncepcji i wierzy, że może on zmienić świat. W większości przypadków, startupy te poszukują inwestorów, których wsparcie finansowe pomaga im zrealizować ich wizję.

WAŻNE! Dalsze wskazówki (poniższe tematy) nie zostały dostosowane dla każdego nowego przedsięwzięcia gospodarczego, lecz dla startupów przeznaczonych na sprzedaż i skalowalnych. Jeżeli rozpoczynany jest mały, lub tradycyjny biznes, metody i narzędzia przedstawione poniżej mogą nie przynosić wam największych korzyści. Lecz jeżeli czyimś celem jest stworzenie innowacyjnej wartości skierowanej do klientów, wokół której zbudowana zostanie działalność rozwojowa, osoba taka znajdzie tutaj ogromną ilość wartościowych porad.

Założyciele startupów powinni także pamiętać o problematyce wprowadzania produktu na rynek. Jak przypominają Steve Blank i Bob Dorf (2014) istnieją cztery możliwe strategie wprowadzania produktu na rynek:

• Nowy produkt na nowy rynek — Scenariusz ten zakłada, że klienci nie posiadają wiedzy na temat waszego produktu i nie wiedzą, czy go potrzebują, tak więc najwięcej pracy należy włożyć w zakresie wyjaśnienia natury problemu, który produkt rozwiązuje i jakie korzyści odniesie klient w związku z jego użytkowaniem. Komunikacja marketingowa skupiać się będzie na edukacji klienta. Jeżeli wasza zasięg waszej komunikacji jest wielki, możecie zostać liderami w zakresie danej kategorii produktu, który przychodzi klientowi na myśl, gdy jest mowa o danej kategorii produktu.
• Nowy produkt na istniejący rynek — Klienci są świadomi istnienia problemu, lub konkretnej potrzeby, lecz są przyzwyczajeni do starszych rozwiązań. Wasza komunikacja marketingowa winna opierać się na porównaniu produktu przedsiębiorcy do jego głównych alternatyw istniejących na rynku i wyjaśnieniu, jakich dodatkowych wartości dostarcza wasz produkt, w jaki sposób jego funkcje są inne, oraz dlaczego wasz produkt stanowi najlepszy wybór. Al Ries i Jack Trout (2001) określają tę strategię atakiem frontalnym (otwarte zdeklasowanie lidera na rynku), lub atakiem z flanki (pokonanie lidera na rynku w zakresie niektórych funkcji, lub aspektów).
• Stary produkt na nowy rynek — Jest to sytuacja, w której istniejące produkty użytkowane są na nowe sposoby, w celu rozwiązania nowych problemów, zaspokojenia nowych potrzeb, lub służeniu nowym grupom docelowym. Niektóre startupy mogą znaleźć się w tej kategorii jeżeli odnajdą innowacyjne sposoby stosowania starych produktów w celu zaspokojenia potrzeb istniejących na nowych rynkach. Głównym celem dla startupu będzie uwydatnienie, że wasz produkt może być stosowany w inny sposób, mając na celu rozwiązanie nowych problemów, lub zaspokojenie nowych potrzeb. Stare produkty mogą mieć już dobrą reputację na istniejącym rynku, a dobry marketingowiec zawsze będzie próbował wymyślić sposób, w jaki mogą one zostać użyte na nowym rynku. Należy wyjaśnić, dlaczego wasz produkt jest lepszy niż pojawiające się alternatywy (innowacyjne produkty i usługi).
• Stare produkty na istniejący rynek — Generalnie, nie potrzeba wielkich starań innowacyjnych i startupowych gdy stare produkty sprzedawane są na istniejących rynkach. Startupy rzadko znajdują się w tej kategorii, chyba że, jako główne kryterium określające czym jest startup przyjmuje się szybki wzrost. Sytuacja taka może mieć miejsce gdy stosuje się model biznesowy skoncentrowany na szybkim wzroście: stary produkt sprzedawany jest na istniejącym rynku, a główne wysiłki marketingowe skupiają się na przejęciu możliwie największego udziału w rynku.

Rozwój startupu wiąże się bezpośrednio z wartościami, umiejętnościami i mentalnością przedsiębiorczości. Nowe biznesy, którym udaje się zmienić całość rynków i przemysłu z pomocą innowacyjnych produktów, kierują się zupełnie nowymi zasadami w odniesieniu do dawno istniejących firm. Przedsiębiorcy, którzy zakładają nowe, szybko rozwijające się przedsiębiorstwa tworzą nowe rynki zbytu i dostarczają rozwiązań dla wcześniej nierozwiązanych problemów klientów, prezentują sposób myślenia znacząco różny od tradycyjnych właścicieli i kierownictwa.

Zanim wkroczycie na terytorium tworzenia nowego biznesu ważne jest, by zrozumieć różnice i określić stopień przedsiębiorczości waszego podejścia. Można tego dokonać odpowiadając na poniższe pytania.

Należy podsumować wynik ogólny. Jeżeli wynik nie przekracza 25, oznacza to, że przejawiacie dosyć silną mentalność przedsiębiorczą. Jeżeli wynik przekracza 35, dany będziecie prawdopodobnie czuli się bardziej komfortowo prowadząc istniejący biznes w stabilnych branżach. Jeżeli wynik leży w zakresie od 25 do 35, posiadacie nastawienie średnio przedsiębiorcze, zróżnicowane w zależności od zachodzącej sytuacji.

Celem powyższego krótkiego badania było przedstawienie, co to znaczy być przedsiębiorczym. Mimo że część sukcesu przedsiębiorcy zależy od jego cech osobowości, takich jak ambicja, zapał i wytrwałość, większość tych cech może zostać wyuczona.

Istnieje kilka możliwych definicji przedsiębiorcy. Najogólniej, przedsiębiorca jest to osoba, która założyła, lub jest w trakcie zakładania przedsiębiorstwa, podejmuje ryzyko finansowe, mając nadzieję na zysk. Bardziej szczegółowo, przedsiębiorcy są “innowatorami napędzającymi kreatywno-destruktywne siły kapitalizmu” (J. Schumpeter, 1883-1950), “przemieszczają oni zasoby ekonomiczne z obszaru o niższej produktywności do obszaru o produktywności wyższej” (J.B. Says, 1767-1832) i “zawsze poszukują zmian, reagują na nie i wykorzystują je, jako sposobność” (P. Drucker, 1909-2005). Przedsiębiorcy różnią się od tradycyjnych biznesmenów w zakresie ich podejścia do zmian, ryzyka i sposobności. Tak, więc, przedsiębiorczość jest procesem identyfikowania możliwości, przydzielania zasobów i tworzenia wartości poprzez spełnianie niezaspokojonych potrzeb klientów.

Zachodzące możliwości można rozpoznać obserwując trendy ekonomiczne, społeczne i technologiczne. Osoba przedsiębiorcza zawsze śledzi informacje dotyczące gałęzi przemysłu leżące w sferze jego zainteresowań. Środki przekazu, wyszukiwarki mogą dostarczyć dostatek informacji mogących prowadzić do odkrycia potencjalnych możliwości dla stworzenia własnego startupu. Trendy ekonomiczne mogą odnosić się do poprawiającej się, jak i pogarszającej sytuacji ekonomicznej i siły nabywczej klientów. Podczas wzrostu ekonomicznego ludzie chętnie dokonują wydatków na produkty leżących poza grupą zaspokajającą ich podstawowe potrzeby życiowe, które wzbogacają ich styl życia. Podczas recesji pojawiają się nowe biznesy, które zaopatrują klientów w rozwiązania mające oszczędzać pieniądze. Trendy społeczne mają wpływ i zmieniają nasz styl życia, oraz sposób, w jaki wartość społeczna produktów jest odbierana przez różnych klientów. Trendy społeczne mogą także pomóc w odkrywaniu nowych grup klientów i kategorii rynkowych, np. warto rozważać takie trendy społeczne jak starzenie się społeczeństwa, zdrowie i dobrostan, bezpieczeństwo i prywatność, czysta energia, produkty ekologiczne. Rozwój technologii stale kreuje możliwości i nie oznacza, że należy stwarzać nową technologię. Powstający biznes może po prostu zaadaptować technologię do zupełnie nowego obszaru, lub też rozbudować i wzbogacić nowe produkty technologii. Na przykład, Apple produkuje dziesiątki kompatybilnych urządzeń (np. rozwiązania audio dla sportowców, odporne na warunki pogodowe, pot i wodę), dodatkowo istnieje ogromna liczba aplikacji sprzedawanych w Apple App Store.

Analiza trendu musi być dokonana równolegle z analizą potencjalnych klientów i ich problemów. Tam, gdzie inni widzą problemy, osoby przedsiębiorcze widzą możliwości i myślą, „Jakie skargi słyszę?”, lub „Z jakim nawracającym problemem borykam się ja, lub pewna grupa ludzi?” Może to pomóc przedsiębiorcy wpaść na pomysł. Dalej można zadać następujące pytania: Jakie jest środowisko waszego potencjalnego klienta? Z jakim problemem borykają się klienci? Jakie są cechy tych klientów? Czy potencjalni klienci widzą problem, który zidentyfikował przedsiębiorca i czy uważają go za problem znaczący? Jaką ilość ludzi, lub przedsiębiorstw dotyka ten problem? Odpowiedzi na te pytania mogą pomóc przedsiębiorcy określić problem dotykający klienta i rozwiązać go z pomocą istniejących rozwiązań.

Tak więc, każdy przedsiębiorca zaczyna od powiązania autorefleksji z obserwacją zmian i trendów w otoczeniu, co pozwala mu określić problemy klienta, które należy rozwiązać, co prowadzi do możliwości biznesowych. Osoby przedsiębiorcze nie starają się przewidywać zmian otoczenia, lecz wolą działać szybko wraz z nadarzającymi się zaobserwowanymi możliwościami poprzez mobilizowanie koniecznych zasobów w celu dostarczenia klientowi nowego rozwiązania, testując i dostosowując je zgodnie z informacją zwrotną pochodzącą z rynku.

Istnieje cały zestaw pytań, które należy zadać przed rozpoczęciem przedsięwzięcia. Niektóre pytania odnoszą się do osobistej, zaś inne do biznesowej strony przedsiębiorczości:

Motywacja osobista:

• Dlaczego decyduję się założyć własny biznes zamiast zostać pracownikiem przedsiębiorstwa z określonym wynagrodzeniem?
• Czy możliwości, które chcę zrealizować spełniają moje cele osobiste? W jaki sposób?
• Jaka jest moja motywacja dla zapoczątkowania przedsięwzięcia o potencjalnie szybkim wzroście, lecz o wysokim stopniu ryzyka, które to wymagać będzie pełnego oddania i zaangażowania?
• Jak utrzymam równowagę pomiędzy moją osobistą motywacją a zobowiązaniami społecznymi (np. rodzina)?
• Co powoduje, że działam do późna w nocy i wstaję rano? Jak właściwie/potencjalnie odnoszą się te sprawy do mojej idei biznesowej? Czy będą one jej wsparciem, czy też zaprzeczeniem?
• Co chcę osiągnąć? Jakie są moje mocne i słabe strony? Jakie są moje kluczowe zasoby / kompetencje?

Rozpoznawanie możliwości

• Czego dotyczą możliwości biznesowe? Jaki dotychczas nierozwiązany, lub niedostatecznie rozwiązany problem chcę rozwiązać? Dlaczego?
• W jaki sposób pojawiły się te możliwości? Dlaczego zauważyłem je jako pierwszy? Czy jest to jedynie mój pomysł, czy też możliwości, które zaistniały w związku z pewnymi nowymi zmianami w otoczeniu?
• Czy nowy produkt odnosi się do nowej technologii? Czy jest on wystarczająco atrakcyjny dla obecnych klientów, czy też wymaga pewnych uzupełniających technologii? Jakiej wiedzy i zasobów potrzebuję aby wejść na ten nowy rynek technologiczny?
• Czy nowe możliwości odnoszą się do nowego trendu rynkowego i pojawiających się potrzeb klientów?
• Czy ten nowy produkt odnosi się do nowej, odmiennej wartości?
• Czy możliwości odzwierciedlają racjonalną ideę biznesową? Czy rozwiązanie jest autentyczne, czy klienci są gotowi są za nie zapłacić?

Wprowadzanie możliwości do realizacji

• Jakich kluczowych zasobów / kompetencji potrzebuję w celu wprowadzenia tej idei biznesowej? Czy powinienem zaangażować jakichś partnerów? Jaki powinien być balans pomiędzy zasobami moimi, a partnera w przedsiębiorstwie? Jaki zespół jest konieczny w celu wprowadzenia tej idei na rynek?
• Jaki jest najlepszy model własności w celu zarządzania przedsiębiorstwem? Jak przyciągnąć konieczne zasoby finansowe?
• Czy szybkie wejście na rynek i przejęcie masy krytycznej nowej kategorii rynku jest warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa? Jeżeli tak, w jaki sposób zapewnić konieczną prędkość i skalę?
• Czy mój pomysł na działalność jest łatwo skalowalny, tj. czy może on osiągnąć ekonomicznie realistyczną skalę?
• Jak mogę uchronić pomysł przed skopiowaniem przez szybko działających naśladowców? Jakie bariery wejścia można ustanowić?

Mimo że istnieje wiele ważnych pytań, które można postawić w procesie przedsiębiorczości, niektóre z nich są najbardziej krytyczne, wyróżniające najlepsze pomysły biznesowe spośród pozostałych. Na przykład, M. J. DeMarco wprowadza rozgraniczenie pomiędzy biznesem „pasa szybkiego ruchu”, a biznesem „pasa wolnego ruchu”.

Biznes „wolnego pasa ruchu” oznacza, że idea biznesowa posiada ograniczony potencjał wzrostu, dostarcza względnie znane rozwiązanie problemów klientów i zbudowana jest zgodnie z szeroko przyjętym modelem biznesowym. Przykładem działalności „pasa wolnego ruchu” jest założenie fizycznego sklepu sprzedaży detalicznej w obrębie nasyconego rynku. Długoterminowa kariera w charakterze jakiegokolwiek zatrudnienia z ustalonym wynagrodzeniem również może być uważana za działalność „wolnego pasa ruchu”, jako że przynosi ograniczony, choć przewidywalny dochód, lecz nie doprowadzi do znacząco poprawionego wyniku finansowego, ani do samowystarczalnej działalności.

Z drugiej strony, działalność „szybkiego pasa ruchu” budowana jest przez przedsiębiorców typu Schumpetera. Skupia się ona na możliwościach rynkowych pozwalających na szybki rozwój, szczególnych, wcześniej niezaspokajanych potrzebach klientów, rozwija się na bazie szczególnych i rzadkich zasobów, tworzy nowe rynki i ustanawia nowe systemy dostarczania wartości. Większość innowacyjnych, szybko rozwijających się startupów, otwierających nowe „błękitne oceany” rynku i rzucających wyzwanie starym graczom należy do grupy działalności „szybkiego pasa ruchu.” Przykładem działalności „pasa szybkiego ruchu” mogą być nowe (wirtualne i fizyczne) platformy zastępujące starych pośredników i tradycyjne łańcuchy wartości.

Dlatego ważne jest, by dać odpowiedź na pytanie. Czy mój pomysł na działalność potencjalnie należy do grupy działalności „pasa szybkiego ruchu” czy też „pasa wolnego ruchu?” Co powinienem zrobić by przetworzyć go na pomysł na działalność „pasa szybkiego ruchu?”

1. J. DeMarco proponuje model NECST, umożliwiający przedsiębiorcom zbadanie, czy ich pomysł na działalność należy do kategorii biznesowych „pasa szybkiego ruchu” czy „pasa wolnego ruchu”. Poniższa kwestia odnosi się do fundamentalnych aspektów działalności: Potrzeba, Wejście, Kontrola, Skala i Czas. [ang. Need, Entry, Control, Scale i Time] Rozbudowują i poszerzają one idee M. J. DeMarco.

Po udzieleniu odpowiedzi na fundamentale pytania dotyczące motywacji wewnętrznej, możliwości biznesowych i potencjalnej implementacji pomysłu, każdy przedsiębiorca powinien przetworzyć swój pomysł na biznes w strukturę składającą się z indywidualnych elementów potencjalnego modelu biznesowego. Wstępne pomysły mogą być rozwinięte nawet w kilka modeli biznesowych, które następnie można poddać testom na rynku.

Najpopularniejszym sposobem do przetwarzania w strukturę i prezentacji pomysłów jest szablon modelu biznesowego [ang. Business Model Canvas – BMC] stworzony przez A.Osterwaldera and Y.Pigneura (przedstawiony w ich książce „Tworzenie modeli biznesowych” [ang. Business Model Generation]). Szablon modelu biznesowego został przyjęty jako język wspólny przedsiębiorców, używany przy uruchamianiu startupów i komunikowaniu pomysłów na biznes w sposób zorganizowany potencjalnym partnerom i inwestorom. Pomaga on także zrozumieć kluczowe elementy składowe modelu biznesowego przedsiębiorcy i sposób, w jaki odnoszą się one do siebie nawzajem.

W centrum każdego modelu biznesowego znajduje się propozycja wartości [ang. Value Proposition], która reprezentuje rozwiązanie oferowane w odniesieniu do fundamentalnego problemu klienta. Propozycja wartości jest czymś znacznie więcej niż produktem, są to kluczowe elementy wartości, które produkt, lub usługa, dostarcza klientowi. Na przykład, propozycja wartości kawiarni to dużo więcej niż sprzedaż kawy – to łączenie ludzi w środowisku społecznym, tworzenie doświadczeń, itp. Biznes w zakresie technologii to znacznie więcej niż sprzedaż danej technologii, wiąże się on z rozwiązywaniem problemów klientów za pomocą technologii. Tak więc najistotniejsze pytanie określające propozycję wartości modelu biznesowego to – jaka jest zasadnicza wartość / rozwiązanie problemu, który dostarczamy klientom? (propozycja wartości jest poddana głębszej analizie w następnym punkcie)

Po prawej stronie propozycji wartości znajdują się elementy popytu, lub przychodów modelu biznesowego. Pierwszym i najważniejszym pytaniem, na które należy odpowiedzieć w trakcie określania propozycji wartości jest – z jakim segmentem konsumenckim mamy do czynienia? Do jakiej grupy konsumentów zwracamy się z naszym proponowanym rozwiązaniem? Jakie są rzeczywiste potrzeby tych klientów, które powodują, że płacą oni za propozycję wartości? Projekt modelu biznesowego i jego elementy powinny skupiać się na potrzebach najważniejszych grup konsumenckich. Do różnych grup konsumentów można w ramach modelu biznesowego zwrócić się na różne sposoby, tj. oferując różne obietnice wartości za pośrednictwem różnych kanałów, relacji, zasobów, itp.

Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur (2010). Tworzenie modeli biznesowych [ang. Business Model Generation]. (Licencja Creative Commons)

Kanały określają, w jaki sposób propozycja wartości dostarczana jest do danej grupy konsumentów. Ważne jest, aby zdecydować o najlepszych sposobach dotarcia do konsumentów, np. fizyczna dostawa produktu / usługi za pośrednictwem kanałów własnych, lub należących do partnera, ustanowienie wirtualnych kanałów handlu elektronicznego, użycie istniejących platform internetowych. Dla każdej działalności należy zdecydować, czy inwestować w tworzenie własnych kanałów, czy też użyć istniejących kanałów należących do potencjalnych partnerów.

Relacje z klientami w ramach modelu biznesowego mogą być zróżnicowane, od osobistych do zautomatyzowanych, zależnie od stopnia spersonalizowania propozycji wartości. Główną myślą leżącą u podwalin relacji z klientami jest pozyskiwanie i utrzymywanie klientów. Udane modele biznesowe zbudowane są na bazie powracających klientów, nie zaś na transakcjach jednorazowych. Tak więc ważne jest, by podczas projektowania modelu biznesowego udzielić odpowiedzi na następujące pytanie – co powinniśmy zrobić, aby upewnić się, że nasi klienci będą czuli potrzebę powrotu do nas?

Na dole szablonu po prawej stronie znajduje się struktura głównych strumieni dochodów przedsiębiorstwa, tj. jakie są główne źródła dochodów w naszym modelu biznesowym? Oraz na jakie sposoby klienci dokonują właściwych płatności za wartość, którą zapewniamy? Przykładami strumieni dochodów mogą być opłaty z reklamy, za członkostwo, licencjonowanie, lub subskrypcję (jako że strumienie dochodów są niezmiernie ważne dla każdego startupu, więcej informacji znajduje się w punkcie “Modelowanie finansowe”).

Po lewej stronie propozycji wartości znajdują się elementy zaopatrzenia, lub kosztów modelu biznesowego. Zawiera się tam wszystko, co przedsiębiorca musi wziąć pod uwagę w celu zapewnienia oczekiwanej propozycji wartości.

W pierwszym rzędzie należy zdecydować, jakie są kluczowe zasoby konieczne dla zaprojektowania i zaoferowania propozycji wartości. Oznacza to udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: Jakie są główne zasoby, nieodzowne dla zapewnienia sukcesu naszego biznesu (np. sprawienie, że klient będzie zadowolony z wartości, którą chcemy zaproponować)? Jaka jest natura zasobów – czy są one fizyczne, intelektualne, społeczne, ludzkie? Jakich konkretnych kompetencji potrzebujemy? Gdy określone zostaną kluczowe zasoby, muszą być one stale wzmacnianie w obrębie przedsiębiorstwa, jako że stają się one kluczowymi składowymi stałej konkurencyjnej przewagi, która jest trudna do skopiowania przez konkurencję.

W obrębie modelu biznesowego działania kluczowe odnoszą się bezpośrednio do zasobów kluczowych. Jeżeli zasoby kluczowe zależą od kwestii „co posiadamy?,” działania kluczowe odzwierciedlają kwestię „co robimy aby zapewnić propozycję wartości?” Na przykład, jeżeli kluczowym zasobem przedsiębiorstwa jest jej marka, wtedy jej główne działania odnosić się będą do marketingu. Jeżeli głównymi zasobami są technologie, główne działania będą miały charakter badawczo-rozwojowy.

W końcu, każe przedsiębiorstwo posiada pewną liczbę partnerów pomagających ograniczyć koszty, lub zapewniających zasoby / kompetencje, które przedsiębiorca niekoniecznie posiada. Jedno z kluczowych pytań, na które należy udzielić odpowiedzi przy projektowaniu modelu biznesowego to – jakie zasoby należy posiadać / działania należy wykonać w ramach przedsiębiorstwa, a jakie mogą zostać przekazane do sieci partnerskiej? Na przykład, większość przedsiębiorstw stara się ograniczyć swoje koszty stałe (jeżeli nie odnoszą się one do ich zasobów strategicznych) i przekazują je swoim partnerom specjalizującym się w produkcji, lub zapewniają usługi odnoszące się do infrastruktury. Startupy skupiające się na innowacyjnych obietnicach wartości mogą potrzebować partnerów z różnych przyczyn, takich jak podział ryzyka, łączenie różnych kompetencji, pozyskiwanie dostępu do rynków, w przypadku których przedsiębiorca nie miał doświadczenia roboczego. Tworzenie dobrze działającej i niezawodnej sieci partnerów jest jednym z kluczowych czynników zapewniających sukces jakichkolwiek działań przedsiębiorcy.

Na dole po lewej stronie szablonu znajduje się struktura kosztów modelu biznesowego. Stanowi ona podsumowanie głównych obszarów kosztów planowanej działalności, które zazwyczaj wiąże się z finansowaniem kluczowych działań i inwestycjami w kluczowe zasoby.

Przedsiębiorcy powinni spojrzeć na szablon modelu biznesowego w całej jego rozciągłości, aby upewnić się, że wszystkie jego elementy stanowią swoje uzupełnienie, nie zaprzeczenie. Zawsze pomocne jest nakreślenie kilku alternatywnych modeli biznesowych i przetestowanie ich na rynku przez dokonywanie szybkich korekt.

Powyżej przedstawiono różnicę pomiędzy nastawieniem przedsiębiorcy, a właściciela biznesu, istniała także możliwość przebadania własnego nastawienia. Czytelnicy, którzy dotarli do tego miejsca prawdopodobnie posiadają pewne pojęcie na temat tworzenia startupu. Wiedzą oni, że prawdziwe startupy są rozwijane jako działalność „szybkiego pasa ruchu” i skupiają się głównie na dwóch rzeczach: budowaniu wartości i budowaniu szybkiego wzrostu. Wartość innowacyjna może być wytworzona na bazie różnych możliwości i wiadomo, że można je rozpoznać zadając odpowiednie pytania.

W punkcie tym przedstawiono wprowadzenie do szablonu modelu biznesowego i teraz pora na podjęcie działań – nakreślenie pomysłu biznesowego na startup. Własny szablon modelu biznesowego można wypełnić z użyciem niniejszego darmowego narzędzia online, można też pobrać szablon i wypełnić go w wersji papierowej. Nie należy się przejmować, że model biznesowy nie jest jeszcze doskonały. Właściwie, założyciele startupów którzy odnoszą największe sukcesy w początkowych stadiach pracy startupu dokonują przeglądów i uaktualnień swoich modeli biznesowych (dokonują zmian, a nawet znaczących zwrotów) co tydzień, jako że poszukują najlepszego modelu biznesowego. Własny model biznesowy będzie uaktualniany w oparciu o ustalenia, które zostaną dokonane podczas wykonywania zadań, o których będzie mowa w następujących punktach.