BADANIE RYNKU

Każdy biznes odnoszący sukcesy posiada wiedzę dotyczącą swoich konsumentów, a w szczególności swoich konkurentów. Tak więc, zanim podjęte zostaną dalsze kroki w zakresie znaczących inwestycji w rozwój produktu, lub usługi, zespół pracujący w ramach waszego startupu powinien oszacować potencjalny rozmiar rynku i możliwości dotyczące zajęcia jego części. Pomoże to wam zaoszczędzić wiele czasu, energii i pieniędzy. Po dokładnym przeprowadzeniu takiego badania będziecie w stanie określić możliwości rozwoju własnego startupu, monitorować konkurencję na rynku i znaleźć drogę na nowe rynki.

Gdy stworzycie pomysł na biznes, należy pamiętać, że na świecie prawdopodobnie istnieje przynajmniej 10 osób, które wpadły na ten sam pomysł w tym samym momencie, a przynajmniej 5 próbowało wprowadzić ten pomysł w życie. Podobnie, należy pamiętać, że klienci ostatecznie znajdą sposoby na uporanie się z dotykającymi ich problemami z pomocą rozwiązań alternatywnych i dlatego właśnie należy dokonać dokładnej analizy zachowań własnych klientów i posiadać wiedzę w zakresie własnej gałęzi przemysłu

1. Czy celem przedsiębiorcy jest nowy, czy już istniejący rynek?

Jak to przedstawiono w pierwszym rozdziale, nie wszystkie startupy są do siebie podobne w zakresie wprowadzania nowych produktów i wchodzenia na nowe rynki. Dla startupów odnoszących się do innowacji i nowych produktów, może mieć miejsce kilka różnych sytuacji:

• nowy produkt wprowadzany jest na istniejący rynek
• nowy produkt wprowadzany jest na nowy rynek
• nowy produkt wprowadzany jest na istniejący rynek poprzez rozwiązanie oferujące niski koszt, lub wartość niszową
• produkt wprowadzany jest poprzez klonowanie odnoszącego sukcesy modelu biznesowego na nowy rynek geograficzny.

Gdy nowy produkt wprowadzany jest na istniejący rynek, należy rozważyć następujące aspekty:

1. Jakie są istniejące rynki, z których mogą pochodzić klienci? Kim są klienci?
2. Jakie niespełnione potrzeby mają ci klienci? Jaką wartość przedsiębiorca zaoferuje im w celu nakłonienia ich do porzucenia ich obecnych dostawców?
3. Dlaczego istniejące przedsiębiorstwa nie oferują jeszcze wartości, które macie zamiar zaproponować? Jakie jest ryzyko, że wasza propozycja zostanie skopiowana? Czy posiadacie jakieś elementy wyróżniające, które mają znaczenie dla klientów docelowych?
4. Ile czasu potrzebować będziecie aby wprowadzić nowy produkt i doinformować klientów? Czy macie plan, jak wykonać to w sposób najbardziej wydajny?
5. Jak długo zabierze osiągnięcie granicy opłacalności sprzedaży? Jakie są realistyczne prognozy sprzedaży i na czym są one oparte? Czy można to przetestować?

Planując stworzenie nowego rynku, należy być przygotowanym na długi proces. Wyedukowanie klientów docelowych wymagać będzie dużej ilości energii, czasu i pieniędzy. Proces ten jest różny od wprowadzania nowego produktu na istniejący rynek. Jeżeli znajdujecie się na wczesnym stadium działania startupu, stworzenie nowego rynku będzie ogromnym i kosztownym wyzwaniem. Nie jest realistyczne myślenie, że można odnieść sukces nie odpowiadając przynajmniej na następujące pytania kluczowe:

1. Co jest tak szczególnego i bardzo wartościowego w waszej ofercie, że klienci będą za nią płacić i użytkować ją? Dlaczego powinni oni nabyć wasz produkt zamiast zaspokoić potrzeby w stary sposób? Jakie istnieją na to dowody?
2. Jakie rynki są związane z nowym rynkiem, który zamierzacie stworzyć? Czy klienci będą przechodzić do was z tych rynków? Jak można ich użyć?
3. Ile czasu potrzebować będziecie aby wprowadzić swój nowy produkt i stworzyć nowy rynek przez edukowanie klientów? Czy posiadacie plan, jak dokonać tego w sposób wydajny? Jaki efekt viralowy zostanie wbudowany w model biznesowy?
4. Jak długo zabierze osiągnięcie granicy opłacalności sprzedaży? Jakie są realistyczne prognozy sprzedaży i na czym są one oparte? Co się stanie, jeżeli granica opłacalności nie zostanie osiągnięta na czas? Jak długo będziecie w stanie przetrwać ze swoimi zasobami i co planujecie zrobić, gdy zostaną one zużyte?
5. Co powstrzyma konkurentów przed przejęciem nowo stworzonego rynku? Gdy wyedukujecie klientów docelowych i stworzycie popyt na swój produkt, lub usługę na rynku, jak zabezpieczycie je przed przejęciem przez konkurentów, którzy mogą dysponować lepszymi finansami, siecią i tak dalej?

2. Oszacujcie rozmiaru rynku potencjalnego

Gdy zaczniecie promować swój pomysł wśród potencjalnych inwestorów, lub partnerów biznesowych, z pewnością padnie pytanie – jaki jest docelowy rynek całkowity [ang. total addressable market] (TAM). Ogółem, TAM ukazuje wszystkie możliwości pozyskania przychodu, istniejące dla danego produktu, lub usługi, na danym rynku. Istnieją trzy metody jego wyliczenia:

• podejście z góry na dół – zawiera stosowanie czynników makroekonomicznych w celu określenia podzbioru klientów zjednoczonych przez charakterystykę użytkowania produktu, lub usługi. Dostawcy danych, tacy jak krajowe działy statystyczne, Eurostat, Narody Zjednoczone, Bank Światowy, oraz wiele innych instytucji, a nawet stowarzyszeń przemysłowych, są użytecznymi źródłami służącymi w celu określenia powyższego.
• podejście z dołu do góry – wiąże się z określeniem rozmiaru rynku lokalnego, a następnie dokonaniu kalkulacji w górę, dla szerszej populacji. Zazwyczaj uważana jest za bardziej precyzyjną, jako że zbierane są podstawowe dane.
• odniesienie do badań zewnętrznych – różne przedsiębiorstwa badawcze, takie jak Euromonitor, Global Data, Market Line i wiele innych, publikują sprawozdania, które często określają rozmiar rynku dla różnych gałęzi przemysłu, na różnych rynkach geograficznych. Dane te są zgromadzone w sposób profesjonalny, są wiarygodne i można je szybko odnaleźć. Wadą jest to, że raporty takie są płatne i na wczesnym etapie startupu mogą stanowić znaczący koszt. Lecz jeżeli jesteście studentami uniwersytetu, możliwe jest, że biblioteka uniwersytecka ma dostęp do pewnych badawczych baz danych, z których bedziecie mógli bezpłatnie skorzystać.

Gdy dokonacie przeliczenia osób, lub przedsiębiorstw pasujących do profilu klienta docelowego, określicie wartość rocznego przychodu od każdego indywidualnego klienta końcowego. Mnożąc przychód od klienta przez ilość klientów określa się TAM. Wiedza dotycząca rozmiaru TAM jest koniecznością, lecz nie zawsze jest wystarczająca – jest to liczba bardzo orientacyjna i duża (najprawdopodobniej nie będziecie w stanie dotrzeć i pozyskać całości TAM). W celu precyzyjniejszego oszacowania potencjału startupu, możecie zechcieć dokonać oceny:

• Dostępnego rynku docelowego [ang. serviceable available market] (SAM) – ogółem, wskazuje to, jaka część TAM jest, lub może zostać obsłużona. Ograniczenia wynikające z konkurencji, finansów, geografii, kultury, prawa, kanibalizmu produktów i innych czynników zazwyczaj obniżają TAM do rozmiaru SAM.
• Rynku docelowego firmy [ang. serviceable obtainable market] (SOM) pokazuje, jaka część SAM może realistycznie zostać przejęta przez startup w krótkim i średnim okresie czasu.

Aby znaleźć swoje miejsce na dzisiejszym, przepełnionym rynku, przedsiębiorstwo typu startup pozinno znać problem klienta, który zamierza rozwiązać, główne segmenty konsumenckie, do których należy się odnieść, oraz poddać analizie konkurentów obsługujących już segmenty konsumenckie, stosując własne obietnice wartości. Poniższa tabela stanowi wartościowe źródło potencjalnych pytań, które można zastosować podczas przeprowadzania badania rynku. Po lewej stronie tabeli przedstawione są bardziej ogólne pytania dotyczące wszystkich potencjalnych rynków i segmentów konsumenckich, podczas gdy pytania po prawej stronie tabeli są bardziej konkretne i skierowane do rynku i segmentu docelowego.

Źródło: Rae, D. (2007). Enterpreneurship: from opportunity to action

3. Rozmawiaj z klientami

Gdy drugorzędne dane dotyczące rynku zostaną zebrane, można rozważyć analizę rynku z użyciem danych podstawowych. Zawsze bardzo użyteczne jest prowadzenie konwersacji z rynkiem docelowym – zarówno z potencjalnymi klientami i klientami najbliższych konkurentów, jak i ekspertami w tej dziedzinie. Zazwyczaj badanie tego typu jest doświadczeniem otwierającym oczy. Oto niektóre z metod mogących pomóc przedsiębiorcy w zebraniu danych podstawowych:

1. Sondaże – projektowanie własnego kwestionariusza mające na celu zebranie pożądanych informacji. Odpowiedzi mogą zostać zebrane online (np. on Facebook, surveymonkey.com, Google Forms), poprzez przesłanie wiadomości e-mail, lub osobiście. Jednakże, wskaźnik odpowiedzi dla sondaży online zazwyczaj dochodzi do 15 procent i jest możliwe, że nie dotrze się dokładnie do pożądanej grupy klientów; osobisty wywiad twarzą w twarz pozwala na zebranie dodatkowych – niewerbalnych informacji, na zaobserwowanie reakcji na pytania, dodatkowo można zastosować pytania otwarte, które dostarczają głębszych informacji.
2. Badanie obserwacyjne – ważne jest, by określić cel poszukiwań i zebrać konieczne dane poprzez obserwację zachowań klientów, np. jakie są reakcje klientów gdy wypróbowują oni wasze nowe produkty, lub produkty konkurenta.
3. Zogniskowany wywiad grupowy – metoda ta pozwala na zidentyfikowanie odbioru i myślenia klientów na konkretne tematy, co ma szczególne znaczenie dla startupu przedsiębiorcy (np. produkt, usługa, rozwiązanie). Dokonywane jest to przez prowadzenie zaplanowanej i moderowanej dyskusji pomiędzy celowo dobranymi i zebranymi osobami. Zazwyczaj grupa składa się z sześciu potencjalnych klientów, którzy dyskutują na temat potrzeb klientów i rodzajów produktów, które by ich interesowały. Podczas dyskusji grupowej dotyczącej konkretnej idei wchodzą oni w interakcję i wpływają na siebie nawzajem.
4. Dokonajcie oceny konkurencyjności otoczenia

Jednym z największych błędów, który mogą popełnić przedsiębiorstwa typu startup jest myślenie, że istnieje „brak konkurencji” dla ich produktu. Niezależnie od stopnia innowacyjności produktu, lub usługi, na rynku najprawdopodobniej jest już obecna konkurencja bezpośrednia, lub pośrednia, zaspokajająca potrzeby klientów. Konkurencja może zostać zdefiniowana jako alternatywny produkt, lub usługa, które mogą zaspokoić potrzeby klienta.

Początkujący przedsiębiorcy nie powinni lekceważyć znaczenia analizy konkurencji. Wiele przedsiębiorstw typu startup podkreśla fakt, że byłyby w stanie zaoszczędzić wiele pieniędzy i czasu gdyby przeprowadziły głębokie badania rynku. Znaczący odsetek niepowodzeń startupów ma miejsce, gdy sądzi się, że „Mój pomysł na biznes jest jedyny w swoim rodzaju i jeżeli stworzymy produkt/usługę, klienci nas odnajdą. Dobre rozumienie rzeczywistości rynkowej może uchronić przed popełnieniem kosztownych błędów w późniejszym czasie i zwiększa prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu.

Podczas prób zrozumienia konkurencji na własnym rynku warto pamiętać, że istnieją trzy typy konkurentów dla naszego produktu, lub usługi:

• Konkurenci bezpośredni – dostarczają podobne produkty/usługi, lub zaopatrują w dosyć dobre substytuty oferowanego przez was rozwiązania;
• Konkurenci pośredni – nie muszą nawet prowadzić działalności w ramach tej samej gałęzi przemysłu, ale starają się pozyskać pieniądze od tych samych klientów. Dostarczają oni substytuty leżące poza obszarem waszej gałęzi przemysłu, lub poza rynkiem docelowym, np. w ramach przemysłu rozrywkowego kino może być pośrednim konkurentem kręgielni, i vice versa.
• Nowo powstający konkurenci – technologie zmieniają się niezmiernie szybko i okno dla skutecznego wejścia na rynek staje się tak wąskie, jak nigdy wcześniej. Dlatego, podczas dokonywania analizy istniejących konkurentów, równie ważne jest poszukiwanie nowych, potencjalnych konkurentów, którzy planują rozpocząć działalność w bliskiej przyszłości. Należy obserwować nowe trendy i technologie, zarówno w ramach przemysłu, jak i na własnym rynku.

Główną kwestią dotyczącą analizy konkurencyjności dla przedsiębiorcy jest określenie, w jaki sposób można zdobyć udział w rynku. Dlaczego klienci powinni wybrać nas zamiast konkurentów obecnych na rynku? Można rozważyć model pięciu sił M. Portera, stanowiący dość przydatny przewodnik mówiący o tym, co powinny pomóc ustalić pozostałe pytania dotyczące środowiska konkurencyjnego.

Gdy określone zostaną już pytania badawcze, można podjąć decyzję, w jaki sposób zebrać informacje mogące pomóc w odnalezieniu odpowiedzi. Istnieją dwie główne klasy badań:

1. Pierwotna – gdy zbiera się oryginalne dane, np. rozmowy z ekspertami przemysłowymi i klientami docelowymi; badanie może zostać przeprowadzone za pomocą kwestionariusza, lub wywiadu grupowego;
2. Wtórna – gdy poszukuje się danych zebranych przez innych (np. raporty przemysłowe dostarczane przez stowarzyszenia zawodowe, izbę handlową).

Zanim zainwestujecie dużo czasu w zbieranie danych pierwotnych, należy przeprowadzić badanie wtórne, po prostu używając wyszukiwarki Google. Po wpisaniu słów kluczowych w wyszukiwarkę można zostać przytłoczonym ilością informacji dotyczących konkurentów i klientów korzystających z podobnych produktów. Jeżeli informacje o konkurentach nie zostaną odnalezione, najprawdopodobniej wyszukiwanie przeprowadzone zostało w sposób zbyt wąski i prostolinijny. Nie należy ograniczać wyszukiwania zwracając uwagę wyłącznie na konkurentów. Należy postawić się w roli konsumenta, spróbować znaleźć sposób na rozwiązanie ich problemu i zaobserwować, jak adekwatne są istniejące rozwiązania.

Sprawozdania roczne konkurentów, biuletyny informacyjne także są użytecznym źródłem informacji. Im bardziej szczegółowa informacja, tym trudniej uzyskać do niej dostęp. Została już przeprowadzona duża różnorodność analiz rynkowych (z różnych krajów) i dostarczają one bardzo szczegółowych informacji dotyczących danej gałęzi przemysłu. Mimo że za dane trzeba będzie zapłacić, korzyści prawdopodobnie przeważą nad poniesionymi kosztami.

5. Wybierzcie najlepszy segmentu rynku

Gdy dokonacie wyboru segmentu docelowego z własnej listy potencjalnych segmentów, musicie ocenić stopień atrakcyjności tego segmentu dla własnego biznesu. Należy ocenić rozmiar segmentu docelowego, potencjał wzrostu, opłacalność, przewagę konkurencyjną, oraz dostępność. Poniżej znajduje się tabela, która pomoże wam określić, które segmenty powinny być waszym celem. Tabela zawiera pięć aspektów, które można zastosować w celu pomiaru atrakcyjności każdego z segmentów. Gdy każdy z segmentów zostanie zaszeregowany zgodnie z pięcioma aspektami w skali od 1 do 5 (gdzie 1 jest stopniem najniższym, a 5 najwyższym), przedsiębiorca z łatwością podejmie logicznie skalkulowaną decyzję, pokazującą który segment jest najatrakcyjniejszy. Dodatkowo, zaleca się sprawdzenie, w jaki sposób każdy z najwyżej notowanych segmentów układa się z modelem biznesowym przedsiębiorcy.

Postarajcie się wypełnić tę tabelę tak dokładnie, jak jest to możliwe. W oparciu o tę tabelę podejmiecie jedną z najważniejszych decyzji dotyczących własnego biznesu. Tak więc wymagać to będzie pewnej analizy i podczas szeregowania każdego z segmentów powinno się rozważyć następujące pytania

• Jak duży jest obecnie segment? Czy jest wystarczająco duży by stanowić podstawę dla startupu i jego wzrostu?
• Czy segment bedzie rósł i poszerzał się w przyszłości? Jak daleko w przyszłość może on wzrastać?
• Czy zawiera naturalny i organiczny popyt, czy jest on napędzany aktywną sprzedażą i działalnością rynkową?
• Czy segment ten może wytworzyć efekt viralowy? Czy po dotarciu do tego segmentu możliwe jest, że zapoczątkuje to powstanie popytu na wasze produkty, lub usługi, w innych segmentach?
• Czy w tym segmencie możliwe jest uzyskanie wysokiej marży zysku?
• Czy można dla tego segmentu zastosować przewidywalny model wyceny (na przykład subskrypcja, czy zwykłe, powtarzalne zakupy)? Czy możliwe jest zatrzymanie klienta w jakiś sposób, lub też stworzenie bariery wyjścia z wysokim kosztem przejścia do konkurencji?
• O ile lepsza jest wasza propozycja wartości od alternatyw istniejących obecnie na rynku? Czy posiadacie stałą przewagę konkurencyjną, czy też propozycja wartości zostanie łatwo skopiowana?
• Jak łatwo, lub jak trudno jest osiągnąć dany segment?
• Czy dany segment naprawdę pasuje do waszego modelu biznesowego? Czy jesteście w stanie natychmiast zaspokoić potrzeby, czy też zaspokojenie potrzeb wymagać będzie znaczącej zmiany kierunku?

6. Odszukajcie własny „Błękitny ocean”

W poprzednim rozdziale zapoznaliśmy się z koncepcją propozycji wartości, która jest centralnym elementem szablonu modelu biznesowego, nad którym pracujecie. Po przeprowadzeniu badań rynkowych, posiadacie bardziej szczegółowy i klarowny obraz rynku, na który chcecie wprowadzić startup. Na tym etapie może się przydarzyć, że konieczne jest przemyślenie i uaktualnienie pierwotnej propozycji wartości waszego startupu w odniesieniu do zebranych danych. Być może rynek jest zbyt zatłoczony, zbyt trudno jest na niego wejść, lub też ilość substytutów jest zbyt duża i nie warto tracić czasu na tworzenie czegoś bardzo zbliżonego do istniejących rozwiązań. Na tym punkcie strategia Błękitnego Oceanu rozwinięta przez W. Chan Kim i Renée Mauborgne (2005) może stać się pomocnym narzędziem dla przemyślenia własnej strategii i próby znalezienia swojego miejsca na konkretnym rynku.

Rozumowanie strategii Błękitnego Oceanu mówi, że wasze przedsiębiorstwo nie musi konkurować na bardzo zatłoczonym rynku nazywanym „czerwonym oceanem”. Przedsiębiorstwa prowadzące działalność na czerwonym oceanie zaangażowane są w niekończący się wyścig, doskonaląc wszelkie możliwe parametry produktu/usługi. Centralnym elementem strategii błękitnego oceanu jest innowacja wartości. Zamiast próbować pobić konkurentów, przedsiębiorstwo wkłada wszystkie starania w a) minimalizację konkurencji i b) wytworzenie skokowego wzrostu wartości, zarówno dla klientów jak i samego przedsiębiorstwa. Działając zgodnie z tym podejściem, startup może stworzyć, otworzyć nowe rynki, na których nie ma konkurencji. Innowacja wartości może zostać wytworzona gdy przedsiębiorstwo ma na celu zarazem podniesienie wartości dla klienta i ograniczenie kosztów, w ten sposób obniżając cenę. Zgodnie z wciąż przeważającym sposobem myślenia, produkt może mieć jedynie jedną z następujących cech: albo rozsądną wartość przy niższej cenie, lub też wyższą wartość przy wyższej cenie. Jednakże, jeżeli startup ma osiągnąć innowacyjną i bardziej obiecującą pozycję z punktu widzenia konkurencyjności, oba te elementy muszą być obecne w przypadku danego produktu/usługi.

Jak odnaleźć własny błękitny ocean? Rada jest następująca – należy określić, co jest najważniejsze dla konsumenta i zacząć pracę od tego punktu! Wasze rozwiązanie nie musi być doskonałe z każdego możliwego punktu widzenia. Czasami zdarza się, że przedsiębiorstwo inwestuje ogromną ilość czasu i starań w poprawę takiego elementu produktu, który nie jest ważny dla konsumenta.

Budując wartość ważną dla klienta, można zastosować szkielet czterech czynności zaproponowany przez W. Chan Kim i Renée Mauborgne (2005), tj. co wyeliminować, ograniczyć, poprawić i stworzyć w zakresie własnej gałęzi przemysłu. W tym momencie należy zastosować informacje zebrane podczas prowadzenia badań rynku, przemysłu i konsumentów. Należy dać odpowiedź na pytanie, jakie są czynniki, które:

1. uważane są za rzecz oczywistą w waszej gałęzi przemysłu i powinny zostać wyeliminowane?
2. powinny zostać ograniczone poniżej zwyczajowego standardu przemysłowego?
3. powinny zostać poprawione powyżej zwyczajowego standardu przemysłowego?
4. mogłyby i powinny być stworzone i wprowadzone w waszej gałęzi przemysłu?

Odpowiedzi na pierwsze dwa pytania pomogą wam znaleźć sposób na ograniczenie kosztów, podczas gdy odpowiedzi na pozostałe dwa pytania pomogą podnieść wartość dla klienta. Należy wypełnić poniższą tabelę szkieletu czterech czynności mając na uwadze startup:

Możecie zacząć zastanawiać się, w jaki sposób pozyskasz klientów dla nowego rynku, który tworzysz, a potrzebna jest wielka ich ilość. Oczywiście, można skupić się na istniejących klientach użytkujących podobne produkty i starać się ich przejąć. Jednakże dużo rozsądniejsze jest myślenie o jednostkach nie będących klientami jako potencjalnym źródle umożliwiającym wzrost. Podążając za tym sposobem myślenia można przyciągnąć ogromną liczbę klientów, o których nie myśleli ani twoi konkurenci, ani ty sam. Jednostki nie będące klientami mogą być sklasyfikowane w obrębie trzech głównych bloków:

1. Osoby, które wkrótce zostaną przestaną być klientami są to ci, którzy nie są zadowoleni z istniejących rozwiązań i poszukują lepszej alternatywy. Mogą oni być bardzo dobrym źródłem informacji dotyczących rzeczy, z których są niezadowoleni i czego chcą. Porozmawiaj z tymi konsumentami i spróbuj znaleźć łączący ich wszystkich wspólny element;
2. Osoby nie będące klientami, odrzucające obecne rozwiązania to osoby, które z pewnych powodów nie używają, lub nie mają wystarczającej ilości pieniędzy by używać istniejących produktów; osoby te albo ignorują swoje potrzeby, albo znajdują alternatywne sposoby na rozwiązanie swoich problemów. Stanową one ogromny potencjał dla waszego startupu, jako że wasze przyszłe rozwiązanie może być tym, które spełni ich zapotrzebowanie;
3. Osoby nie będące klientami, które nie zostały poddane badaniom są to takie jednostki, które:
4. a) Nigdy nie byli rozważane jako nabywcy produktów danego rynku, jako że wszyscy myśleli, że są oni konsumentami innego rynku;
5. b) Zupełnie nie rozważały zakupu produktu danej gałęzi przemysłu.

Jeżeli uda się ustalić powody, dla których dana grupa osób nie będących konsumentami nigdy nie wypróbowała produktów naszej gałęzi przemysłu, może stać się to żyłą złota, może to umożliwić przekształcenie ich w konsumentów. Dobrym przykładem może być tutaj Airbnb for Business. Po określeniu cech zakwaterowania atrakcyjnych dla osób podróżujących w interesach, przedsiębiorstwo wprowadziło na rynek dodatkowy produkt, który staje się bardzo popularny wśród przedsiębiorstw.

Po udanym zakończeniu działań z tego rozdziału, posiadać będziemy rozległy i klarowny obraz rynku, na który chcemy wejść:

• rynek docelowy, klienci;
• konkurencyjność;
• osoby nie będące klientami, które stanową nowy rynek dla naszego produktu/usługi.

W celu odnalezienia własnego miejsca na konkurencyjnym rynku, lub dokonując prób stworzenia własnego, nowego rynku, najprawdopodobniej konieczne stanie się uaktualnienie pierwotnej, unikalnej propozycja wartości naszego startupu, w oparciu o zebrane informacje. Nie należy próbować uczestniczyć we współzawodnictwie, lecz należy starać się wytworzyć własną niszę.

Ostatnia uwaga – należy pamiętać, że analiza rynku nie jest czynnością jednorazową. Jest to ciągły proces, mający wielki wpływ na powodzenie waszego startupu, trwający przez cały okres jego działania.